Op 28 maart verzorg ik voor CRG emPerform and HCI.org een webinar over het testen van persoonlijkheid. Het webinar wordt gehouden in het Engels maar is daarom niet minder interessant voor de Nederlandse professionals in het HR, coachings- of consultancy vak. Via http://www.employee-performance.com/blog/?p=1985 kun je je opgeven voor dit webinar.

Deel dit artikel

De krediet- en bankencrisis die in 2008 is ontstaan laat steeds diepere sporen achter. Teruglopende winsten en verliezen zijn door bedrijven gecompenseerd met het terugdringen van kosten. Investeringen worden uitgesteld en er wordt minder personeel aangenomen. Nu we ook nog in een monetaire crisis zijn beland, neemt het consumentenvertrouwen verder af  en laat herstel van de economie langer op zich wachten.

Gevolgen voor het menselijk kapitaal:

• Een hogere werkbelasting doordat meer werk door minder mensen moet worden uitgevoerd.
• Toename ‘skills gap’ tussen wat gevraagd wordt van mensen en wat aanwezig is.
• Teruglopende betrokkenheid bij het werk door eenzijdige focus op kosten.
• Achterstand in het toch al aanwezige gebrek aan opvolgers in sleutelfuncties.

De toekomst: toename complexiteit, veel verandering, tekort aan talent.

Door de toenemende globalisering hebben bedrijven rekening te houden met concurrenten in de hele wereld. Het bedrijfsleven internationaliseert en verandert door de invloeden van internettechnologie en opkomst van sociale media. Door de uitstroom van de babyboom generatie, gaat er veel kennis en ervaring de deur uit. Door de ontgroening zal er minder instroom zijn en bovendien de instroom van een generatie die met internet en sociale media is opgegroeid en andere waarden heeft. We mogen verwachten dat deze jonge generatie minder wordt gedreven door loyaliteit  en gebondenheid aan het bedrijf en meer behoefte heeft om zich te ontplooien en activiteiten te ondernemen naast het werk.

De uitdaging: matchen van talent met beschikbare jobs.

Door de uitstroom van de babyboom generatie, vermindering van de budgetten voor opleiding en training en instroom van een jongere generatie met andere waarden zal de skills gap steeds meer merkbaar  worden.

Investeren in talentontwikkeling en mobiliteit

Er is behoefte aan mensen die in deze turbulentie kunnen opereren. Dit doet een beroep op vaardigheden als flexibiliteit en innoverend vermogen. Daarnaast is er een back office nodig met talent dat zorgt voor een excellente uitvoering van diensten en leveringen van producten volgens afgesproken standaard. Bedrijven die niet weten wat ze in huis hebben aan talent gaan zeker de “war for talent” verliezen.

De kredietcrisis heeft ook geleid tot een motivatiecrisis. Uit diverse studies blijkt dat nog nooit zoveel mensen ontevreden zijn met hun baan en die nu al plannen hebben om van baan te veranderen zodra de economie aantrekt. Men voelt zich door een gebrek aan mogelijkheden gehinderd om door te stromen en zich te ontwikkelen. Verwacht mag worden dat na het aantrekken van de economie de mobiliteit verder zal toenemen en het meer moeite kost voor bedrijven om hun toptalent(en) aan te trekken maar ook om hen te behouden. De beschikbaarheid van talent wordt straks de doorslaggevende factor voor bedrijven om hun strategie uit te kunnen voeren.

Online Talent Manager en mobiliteit
Genoeg reden dus om talent mobiliteit met beleid aan te pakken. Daarom heeft OTM ervoor gekozen om het jaar 2012 volledig in het teken van mobiliteit te stellen. In een volgende blog zal ik ingaan op wat je als organisatie kunt doen om hier zo goed mogelijk op in te spelen. Wat is jouw eigen ervaring hiermee?

Deel dit artikel

Deze week heeft OTM een nieuwe beroepsinteressetest op lager niveau uitgebracht. Met deze nieuwe THBT komt de oude versie te vervallen.

De nieuwe test geeft een interessescore op 24 beroepsgebieden. Deze beroepsgebieden zijn te verdelen onder de factoren: analyse, beheer, kunst & cultuur, ondernemerschap & management, techniek, welness en zorg.

De expertrapportage geeft een suggestielijst met beroepen die vallen binnen de beroepsgebieden die het meest interessant zijn voor de kandidaat.

De test:

• Gemiddelde afnametijd: 10 minuten
• Rapportage naar vier mates van interesse; geen interesse, lichte interesse, sterke interesse en zeer sterke interesse.
• Op deze test is GEEN staninescore van toepassing (de resultaten van de test hebben geen standaardverdeling).
• De score is WEL gebaseerd op een normgroep.
• Beroepsvelden worden toegelicht in het uitgebreide rapport, inclusief enkele voorbeeldberoepen.
• Beschikbaar binnen een licentie op het OTM-systeem.

 
Voorbeeldrapport beroepsinteressetest

Deel dit artikel

Ondertussen al weer bijna drie weken geleden was ik op de slotbijeenkomst van de loopbaanvierdaagse in Eindhoven. Na een succesvolle week, waarin veel deelnemers een kijkje in de keuken van een andere functie of organisatie namen en de loopbaanmarkt bezochten, gaven enkele experts hun visie over mobiliteit. Zo vertelde Tinka van Vuuren over vitaliteitsmangement en hoe mobiliteit vitaliteit kan versterken en vertelde Guido Welters over I-deal, een win-win door persoonlijke ontwikkeling aan organisatieontwikkeling te koppelen.

Verantwoordelijk voor ontwikkeling
Aan het einde van de slotbijeenkomst was er een paneldiscussie over onder andere wie er verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van de medewerker, de organisatie of de medewerker zelf? Veel mensen waren van mening dat de werknemer zelf verantwoordelijk is voor zijn of haar eigen ontwikkeling. Maar de werkgever dient dit wel te faciliteren. De ruimte en veiligheid te bieden die benodigd is voor ontwikkeling.

Tijdens deze discussie was ik het hier helemaal mee eens. Maar hoe langer is erover na ga denken hoe meer ik hier over ga twijfelen. Het I-deal principe is mijn inziens een onderdeel van het talentmanagement dat elke organisatie moet voeren. Een organisatie is er verantwoordelijk voor om te zorgen dat ze de juiste mensen in huis hebben om hun organisatiedoelstellingen te verwezenlijken, niet de individuele medewerker.

War for talent
Op dit moment lijkt het voor sommige branches nog niet zo belangrijk en is uitstroom nog een grotere zorg dan de instroom. Zo werd de loopbaanvierdaagse door iedereen gezien als zeer succesvol, maar de praktijk is tevens dat vrijwel alle deelnemende organisaties meer uitstroom dan instroom hebben. Weinig vacatures dus op dit moment bij deze organisaties. Maar ook zij krijgen straks te maken met de uitstroom van babyboomers. Over enige tijd is het niet meer zo makkelijk om aan de juiste medewerkers te komen.

Verantwoordelijkheid van de organisatie
Daarom is het ook belangrijk voor organisaties die nu moeten krimpen om een visie te hebben op het talent dat zij over enkele jaren nodig hebben. De verantwoordelijkheid voor ontwikkeling ligt hier mijn inziens op twee punten bij de organisatie:

1. ontwikkeling bieden zodat jong talent zich kan ontplooien naar de kernfuncties in de organisatie zodat de organisatie ervan verzekerd is dat deze functies de komende jaren vervuld kunnen blijven.
2. wanneer ontwikkeling een belangrijke waarde is voor de medewerker, moet de organisatie hier gelegenheid toe bieden, om zo de medewerker aan zich te binden.

Wat vinden medewerkers belangrijk?
Om inzichtelijk te maken in welke mate ontwikkeling een belangrijke waarde voor medewerkers is kun je een loopbaanwaardentest inzetten. Met deze test kun je in kaart brengen wat medewerkers belangrijk vinden in hun werk. Deze kennis kun je gebruiken om de medewerkers aan je organisatie te binden.

Verantwoordelijkheid van de medewerker
Nu neemt bovenstaand betoog niet weg dat ik nog steeds van mening ben dat een ieder verantwoordelijk is voor zijn/haar eigen ontwikkeling. Want, zoals mijn oud-collega Esther Goos altijd zegt: “maak een plan voor je eigen leven, anders wordt je onderdeel van andersmans plannen”. Dit geldt mijn inziens echter niet alleen voor ieder individu maar ook voor elke organisatie!

- Tessa Hoonhorst

Deel dit artikel

Deel dit artikel

Alle tests van Online Talen Manager zijn de afgelopen 10 jaar in eigen beheer ontwikkeld door Bert Goos en Andre Tjoa. Het ontwikkelen van een test lijkt vrij eenvoudig. In de praktijk is het een langdurig proces. Het ontwikkelen van een goed wetenschappelijk onderbouwde test kan 2 jaar vergen. In deze blog geef ik je een kijkje in de keuken van testontwikkeling bij Online Talent Manager. Testontwikkeling is in de ogen van velen saai. Om het leuk en levendig te houden vertel ik je welke Octogramstijlen in het proces van toegevoegde waarde zijn.

De start, het idee

Het proces start met het een idee voor een nieuwe test, of soms de noodzaak hiertoe. Vaak  zijn het Pioniers die vanuit hun creatief brein hiertoe de aanzet geven. Bij Online Talent Manager komen deze ideeën zowel van de pionierende medewerkers als klanten.

De brainstorm fase

Als het idee is ontstaan volgt er een brainstormfase met een aantal testontwikkelaars. Tijdens deze fase wordt besproken en beargumenteerd vanuit welk theoretisch model de test het beste ontwikkeld kan worden en wat het gebruikersdoel van de test moet zijn. De brainstormfase kan meerdere sessies beslaan. Tussendoor doen de testontwikkelaars literatuuronderzoek (meestal de analytici) naar theoretische modellen en psychologische constructen (in test termen de testschalen of eigenschappen die tests meet) die te maken hebben met de potentiële test (vaak de analytici). Aan het einde van de brainstormfase is het theoretisch model van waaruit de test ontwikkeld gaat worden bekend evenals het beoogde gebruikersdoel.

De item-bedenk-fase

Als het theoretisch model bekend is wordt een start gemaakt met het bedenken van de items (oftewel de vragen) voor de eigenschappen die we willen meten met de test. Bij Online Talent Manager doen de testontwikkelaars dit meestal afzonderlijk van elkaar en wordt er daarna gezamenlijk een selectie gemaakt. De Pionier speelt hierbij een belangrijke rol i.v.m. de creativiteit in het bedenkproces, de analytici spelen hierbij een rol bij het zien van verbanden tussen het theoretisch model en de bedachte items.

Eerste validatiefase

Vervolgens wordt de test geprogrammeerd in het OTM-systeem. Een klusje dat verankeraar- (i.v.m. het systematische aspect van programmeren) en analyticus- (vanwege het belang van details bij programmeren) werkstijlen vereist. Als de test in het systeem staat vragen we proefpersonen of ze de test willen invullen. Mochten we te weinig proefpersonen hebben dan benaderen we bedrijven of mensen (netwerkersklusje). Als er rond de 100 tests zijn ingevuld doen we een eerste statistische analyse van de resultaten. We kijken vooral naar het gedrag van de items, dat wil zeggen hangt het item samen met de eigenschap die we willen meten of wellicht  beter met een andere eigenschap of nergens mee. Als we de items geanalyseerd hebben selecteren we de items die gezamenlijk de eigenschap het beste meten en bepalen we vervolgens de betrouwbaarheid van hetgeen we willen meten. Indien het nodig is bedenken we extra items en voegen we deze toe. Hierna volgen doorgaans nog één of soms twee validatierondes. Bij Online Talent Manager gaan we net zo lang door met ontwikkelen tot de betrouwbaarheid aan de COTAN-eisen voldoet.

Test af en normering

Als de test betrouwbaar genoeg is maken we normgroepen op basis van de kandidaten uit de laatste validatieronde (klus voor verankeraars en analytici). In het begin zijn de normgroepen nog vrij beperkt omdat nog weinig mensen de test hebben gemaakt. We bouwen onze normgroepen verder op door de mensen die de test maken mee te nemen bij een volgende normering. We normeren opnieuw zodra we normgroepen hebben die qua grote voldoen aan COTAN-eisen en/of als uit statistisch onderzoek blijkt dat er aanleiding/noodzaak is om aparte normgroepen te maken.

Doorontwikkeling

Als een test voldoet aan de COTAN-eisen qua betrouwbaarheid volgt verder validatieonderzoek en doorontwikkeling, wederom werkzaamheden die in het blauwe kwadrant vallen. Dit kan op allerlei manieren plaatsvinden en is eigenlijk nooit af. Wat we bij Online Talent Manager in ieder geval zeer intensief doen is correlatieonderzoek tussen onze eigen tests en soms met een test van een andere aanbieder (het zogenaamde soortgenotenvaliditeitsonderzoek) en normeringsonderzoek.

Wat doen we nu?

Op dit moment zijn we onder andere bezig met het ontwikkelen van de volgende tests:

• Copingstijlen (hoe gaan mensen met emoties/problemen om)
• Teamtest (wat is typerend voor een team)
• Loopbaan Quickscan (meet (on)tevredenheid met loopbaan)

Wil je ons hierbij helpen tijdens de validatierondes mail me dan: j.willems@onlinetalentmanager.com.

Deel dit artikel

Het Octogram geeft je veel inzicht in je kandidaat. Daarom adviseren we het Octogram als basistest. Maar onlangs kreeg ik de vraag of ik op basis van een Octogramprofiel studieadvies kon geven. Hoe graag ik dat ook zou willen, het Octogram biedt daar  niet (voldoende) input voor. Je hebt minimaal enkele andere tests en/of andere instrumenten (bijv. interview, cv) nodig om daar überhaupt een richting in aan te kunnen geven. 

Zoals bij elke psychologische test is het dus ook bij het Octogram belangrijk om in je achterhoofd te houden wat de test precies meet en waar je de test voor in kunt zetten.

De volgende 5 dingen worden niet door het Octogram in kaart gebracht:

1. wat iemands persoonlijkheid is
2. wat iemand belangrijk vindt in het werk
3. welke ‘kleur’ of ‘type’ iemand is
4. of iemand de capaciteit heeft voor een bepaalde functie
5. welke beroep het beste bij iemand past

Maar wat doet het Octogram dan wel?

1. Hoewel persoonlijkheid invloed heeft op werkstijlen ligt dit wat ‘dieper’ in de persoon dan gedrag /werkstijl. Dit betekent dat persoonlijkheid minder makkelijk dan gedrag te zien is vanaf de buitenkant. Het Octogram geeft op gedragsniveau voorkeursstijlen (patronen in gedrag) aan. Om persoonlijkheid in kaart te brengen raden wij de OP5 aan.
2. Om in kaart te brengen wat iemand belangrijk vindt in het werk raden wij de test Loopbaanwaarden aan. Tussen enkele schalen van de test LW en het Octogram zijn hoge correlaties (hierover in een volgende blog meer). In zekere zin kun je op basis van het Octogram dus wel een inschatting maken van enkele aspecten die iemand in zijn werk belangrijk vindt maar het is niet wat de test primair meet.
3. Het Octogram zegt niet dat iemand een bepaald type of een bepaalde kleur is, maar doet uitspraak over in welke rollen /gedragspatronen iemand zich het prettigst voelt, waar iemand energie van krijgt, in welke rollen hij/zij het beste tot zijn recht komt. Dit wil dus niet zeggen dat hij of zij geen eigenschappen van de andere rollen heeft, laat zien of kan ontwikkelen.
4. Capaciteiten breng je niet in kaart met een werkstijlen/gedragstest. Het Octogram geeft niet aan of je kandidaat iets wel of niet kan. Wel kun je de koppeling met bepaalde taken maken en inschatten hoe makkelijk die je kandidaat af zullen gaan. Op die manier is het ook goed mogelijk om op basis van een Octogramprofiel een inschatting te maken of een bepaalde functie bij je kandidaat past. Wil je echter puur capaciteit meten dan raden wij het aan om vaardigheidstests of een competentietest in te zetten.
5. Zelfs met een specifieke beroepentest is het nauwelijks mogelijk om een uitspraak te doen welke beroep bij je kandidaat past. Deze tests houden vaak enkel rekening met de interesses. Om een gedegen uitspraak te doen over een beroep dat bij iemand past moet rekening houden met veel meer aspecten dan interesse. Veel van die aspecten kun je meten met andere tests. Het Octogram kan daar een grote rol in spelen. Aan de consultant de schone taak om de verschillende instrumenten en informatie te combineren en aan de hand hiervan een adviesrichting te geven.

Denk dus twee keer na voordat je een test inzet. Wat wil je precies meten! Zo zorg je dat je de juiste informatie krijgt om je vraagstelling te beantwoorden zonder overbodige kosten te maken. Twijfel je over de samenstelling van je (OTM-)testpakket, dan mag je ons altijd bellen voor advies!

Deel dit artikel

Aanleiding tot de ontwikkeling van het Octogram

Voorbeeld: Octogram

Aan het einde van de vorig eeuw waren Bert Goos en Andre Tjoa beiden werkzaam bij het GITP. In de arbeidsadviespraktijk werd destijds veel gebruik gemaakt van testmateriaal dat gebaseerd was op klinische modellen. Deze modellen waren vaak lastig te interpreteren, zeker in relatie tot arbeidsvraagstukken en ze hadden een sterke focus op de beperkingen van een individu. Bert en Andre waren destijds al aanhanger van de filosofie van Online Talent Manager: individuen in organisaties zijn het meest succesvol als zij worden ingezet op hun talenten. Zij waren dan ook van mening dat testen anders en beter kon. Om deze reden zijn Bert en Andre destijds gestart met de ontwikkeling van het Octogram, de allereerste test van Online Talent Manager. Leuk detail is dat Bert tijdens zijn afscheid bij GITP de naam Octogram bedacht.

Het concurrerende waarden model van Quinn

Het Octogram is gestoeld op het Concurrerende waarden model van de Amerikaans hoogleraar en managementexpert Robert Quinn. Het model heeft een stevige wetenschappelijke fundering en is ontwikkeld vanuit de arbeids- en organisatiecontext, meer specifiek de managementwetenschappen. Het model is toegankelijk, makkelijk uit te leggen en goed toepasbaar voor verschillende vraagstellingen op individueel en/of organisatie niveau. Tenslotte kent het model een positieve mensbenadering, het richt zich door de concurrerende waarden op de kracht en talenten van mensen en laat zien dat iedereen deze heeft.

Het vertaling van het Quinn model naar het Octogram

Het Quinn model is toegespitst op managers en leiderschap en beschrijft 8 managersrollen. In 1999 zijn Bert en Andre begonnen met het samenstellen van vragenlijst gebaseerd op dit model. Dit resulteerde uiteindelijk in het Octogram. Bij het ontwikkelen van het Octogram zijn de 8 managementrollen van Quinn vertaald naar werk- en leiderschapsrollen. Achterliggende gedachte hierbij was dat de huidige maatschappij persoonlijk leiderschap van mensen verwacht. Hierdoor is het Octogram niet alleen geschikt voor (potentiële) leiders maar ook voor werknemers in een niet-leidinggevende rol. De  benaming van de 8 managersrollen van Quinn zijn door Bert en Andre aangepast zodat ze toepasbaar zijn op iedereen.

Wat meet het Octogram?

Het Octogram meet een 8-tal gedragsdisposities en geeft hiermee inzicht in werk gerelateerde voorkeursstijlen van een kandidaat. Het Octogram brengt de affiniteit van de kandidaat met de verschillende rollen in kaart. Een sterke affiniteit met een rol betekent dat de kandidaat zich prettig voelt als hij/zij werkzaamheden verricht die een beroep doen op die werkstijl. Anders gezegd het zet de kandidaat in zijn kracht en hij of zij krijgt er energie van. Een lage affiniteit betekent dat de persoon werkzaamheden die een beroep doen op deze rol als onprettig ervaart, het kost de persoon dan vaak ook energie om ze uit te voeren. Het Octogram is een instrument dat zeer behulpzaam kan zijn bij het maken van een match tussen een functie en een individu.  Wil je meer informatie over de 8 rollen van het Octogram? Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief en ontvang gratis een e-book over het Octogram.

Vanuit het Octogram ontstond het OTM-systeem

Nadat het succes van het Octogram zijn Bert en Andre verder gegaan met het in eigen beheer ontwikkelen van tests wat uiteindelijk heeft geresulteerd in het OTM-systeem met c.a. 40 verschillende tests. Daar waar het mogelijk was is voor de tests het Quinn model als uitgangspunt gebruikt, bijvoorbeeld de tests Organisatiecultuur (huidig en gewenst),  Leerstijlen, Communicatiestijlen en  Management gedrag. Voor het gebruikersgemak is er voor andere tests een vertaalslag gemaakt naar het Quinn model , bijvoorbeeld de Loopbaanwaardentest en de OP5. Hierdoor is het systeem zeer gebruiksvriendelijk waardoor ook niet-psychologen makkelijk en professioneel met de tests kunnen werken.

De toekomst: Het OTM systeem groeit!

Rond 2004 is Online Talent Manager opgericht en werden de tests commercieel verkocht. In de loop der tijd is het portfolio aan tests evenals het aantal klanten sterk uitgebreid, een ontwikkeling die zich in de toekomst door lijkt te zetten. En ook het OTM-systeem ontwikkelt zich door, de nieuwste technische snufjes worden toegevoegd aan het systeem zoals bijvoorbeeld onze Matchingstool (voor het matchen van kandidaten met een functie) en de Competentie Indicator (geeft een indicatie of een competentie te ontwikkelen is). Ook het aantal beschikbare tests wordt nog steeds uitgebreid. Zo zijn Bert, Andre en ik nu bezig met het ontwikkelen van een Copingstijlentest die in kaart brengt hoe mensen met emoties omgaan. Wil je ons helpen met het ontwikkelen van tests door proefpersoon te zijn? Mail mij dan op j.willems@onlinetalentmanager.nl. Als dank krijg je van mij dan een ‘gratis’ Octogram.

Deel dit artikel

Omdat mobiliteit een steeds belangrijker thema wordt sponsort Online Talent Manager de Loopbaanvierdaagse. Op 21, 22, 23 en 24 november 2011 vindt de eerste editie van de Loopbaan4daagse voor heel Brabant en Noord-Limburg plaats. Ook enkele OTM-klanten uit deze regio doen hier aan mee. Kijk voor meer info over het initiatief op http://www.loopbaanvierdaagse.nl/.

Deel dit artikel

Mijn werkstijlenprofiel (Octogram)

Mijn baas is net terug van een congres uit Las Vegas. De dag dat hij weer op kantoor komt houd ik mijn hart vast. Met hoeveel ‘GEWELDIGE ideeën’ zou hij deze keer weer terug komen? Hoeveel kansen zullen er nu weer liggen en welke projecten kunnen we toch echt niet laten lopen?

Mijn baas, Bert, is een echte pionier. Dit betekent dat hij enorm enthousiast wordt van nieuwe ideeën. Hij is een echte vernieuwer en ziet overal kansen. Op mensen die van structuur en zekerheid houden kan een pionier nogal angstaanjagend overkomen. Deze verankeraars staan met hun werkstijlen namelijk lijnrecht tegenover de pionier.

Nu ben ik zeker geen verankeraar pur sang (zie afbeelding), maar toch heb ik soms moeite om in al die enthousiaste ideeën mee te gaan. Gedachten als ‘maar dit past helemaal niet bij de strategie die we hebben uitgestippeld’, ‘wie moet dat in hemelsnaam allemaal gaan uitvoeren’ en ‘hoe zouden onze huidige klanten hier wel niet over denken’ schieten door mijn hoofd.

Maar ik heb geleerd deze gedachten even voor mijzelf te houden. Onze organisatie staat niet voor niets waar die nu staat. Dat is allemaal begonnen met het idee van een pionier. Een paar gedachten die mij hierbij helpen zijn:

• Ons team bestaat niet voor niets uit personen met verschillende profielen. Wij zijn hier op uitgezocht zodat we elkaar aanvullen. Als iemand daadwerkelijke belemmeringen ziet bij een nieuw idee, wordt dit serieus genomen. Maar dit betekent niet dat elk idee in de kiem moet worden gesmoord.
• We zijn ons bij OTM allemaal heel erg bewust van onze eigen kwaliteiten en valkuilen, dit maakt dat je op een ander niveau naar het gesprek kunt kijken en je begrijpt waar de reactie van je collega vandaan komt.
• Niet alle ideeën van een pionier hoeven gelijk tot uitvoer worden gebracht. Een pionier kan zoveel ideeën hebben, dat hij de helft de volgende dag weer is vergeten. De echt goede ideeën komen vaker terug.

Herken je je in bovenstaand verhaal, word je soms helemaal gek van de chaos en ideeën van je baas? Realiseer je dan dat je waarschijnlijk juist hierom bent aangenomen. Je baas heeft iemand nodig die structuur aanbrengt in het web van al zijn ideeën en kansen. Zie het als een uitdaging om samen de beste ideeën eruit te pikken en deze tot een goed resultaat te brengen.

En komt hij na een congres of bespreking bij je met enthousiaste verhalen, dan vindt hij het waarschijnlijk toch de moeite waard om dit met je te delen!

- Tessa Hoonhorst

p.s. sorry Bert, dat ik dan soms na een stormvloed van ideeën toch nog in de lach schiet!

Deel dit artikel