Verschillende mensen gaan anders om met veranderingen in organisaties. Sommige mensen zullen veranderingen toejuichen terwijl anderen meer sceptisch zijn. In onderstaand artikel geven wij voor de verschillende Octogramrollen aan hoe wij verwachten dat zij met veranderingen om zullen gaan. Daarnaast geven wij tips hoe je de verschillende rollen het beste kunt betrekken in de verandering om deze zo succesvol mogelijk te laten verlopen.

Houdt er bij het lezen van dit artikel rekening mee dat een persoon geen rol ‘is’! De meeste mensen hebben twee of drie rollen die het beste bij hen past.

Pionier en netwerker bij verandering

Het rode kwadrant

Het rode kwadrant van het Octogram bevindt zich rechts bovenin. Dit is de hoek die zich tekent door flexibiliteit en die extern gericht is. In dit kwadrant bevinden zich twee rollen, de pionier en de netwerker.

De Pionier

Een pionier wordt waarschijnlijk enthousiast van veranderingen en de kansen die dit teweeg brengt. Hij kan zijn creativiteit kwijt door hierin mee te denken. Hij kan behulpzaam zijn bij het enthousiasmeren van collega’s. Zal het echter minder goed begrijpen als collega’s niet goed met de verandering om kunnen gaan. De pionier is niet sterk in het implementeren of het daadwerkelijk procesmatig uitwerken van de veranderingen.

Netwerker

Als de netwerker enthousiast is over de komende verandering kan hij dit goed en enthousiast overdragen op collega’s. Omdat de netwerker bovenin het kwadrant zit (Flexibiliteit) zal hij over het algemeen niet al te veel weerstand hebben tegen veranderingen. Nadeel is dat de netwerker slagingskansen van de verandering te positief kan inschatten. De netwerker is niet de persoon om de veranderingsprocessen intern te regelen. De netwerker praat graag en veel met externe relaties (wellicht vroeger dan de bedoeling is!). Gebruik deze kennis goed i.v.m. timing in de communicatie en maak helder wat wanneer naar buiten mag worden gebracht.

De Presteerder en strateeg bij verandering

Het groene kwadrant

Het groene kwadrant van het Octogram bevindt zich rechts onderin. Dit is de hoek die zich kenmerkt door beheersing en externe gerichtheid. In dit kwadrant bevinden zich de presteerder en de strateeg.

De Presteerder

Wanneer de veranderingen bijdragen aan het sneller/beter bereiken van doelen, zal de presteerder makkelijk meegaan in de verandering. Echter het proces van implementatie moet niet te veel kostbare tijd kosten. Hij wil graag snelle resultaten zien. Laat presteerders dus duidelijk zien hoe de verandering bijdraagt aan het bereiken van de (organisatie) doelen en hoe zij hier individueel van kunnen profiteren.

De Strateeg

Voor de strateeg is het het belangrijkst dat de verandering duidelijk bijdraagt aan het hogere doel en de visie/missie van de organisatie en zijn eigen visie. Waar bij de presteerder de korte termijn doelen belangrijk zijn, zijn de lange termijn doelen dit voor de strateeg. De strateeg denkt/praat hier ook graag over mee en kan het feitelijk goed beargumenteren. Hij blijft hier echter wel lang in abstractere termen praten en zal de uitvoering aan anderen overlaten. Heeft vaak een goed beeld van de consequenties die de verandering met zich meebrengt maar vind het lastig om een en ander te concretiseren.

De verankeraar en analyticus bij verandering

Het blauwe kwadrant

Het blauwe kwadrant van het Octogram bevindt zich links onderin. Dit is de hoek die gericht is op interne beheersing. In dit kwadrant bevinden zich de verankeraar en de analyticus.

De Verankeraar

De verankeraar zal niet staan te springen om verandering. Het is dus belangrijk om goed te laten zien wat de verandering precies gaat betekenen en hoe dit het werk van de verankeraar concreet gaat beïnvloeden. Vermijdt hierbij abstracte en visionaire termen, hou het vooral praktisch en concreet. Zorg dat de stappen van het veranderingsproces duidelijk zijn en dat afspraken worden nagekomen. De verankeraar is goed in het implementeren en concretiseren van processen, dus wanneer de ‘grote veranderingsplannen’ duidelijk zijn is het handig om een verankeraar te betrekken bij het procesmatig implementeren van de verandering. Geef een verankeraar ook even de tijd om te wennen aan het feit dat er verandering op komst is.

De Analyticus

Ook de analyticus zal niet voorop lopen bij verandering of worden overtuigd door een enthousiast verhaal. Hij zal het echter op prijs stellen als keuzes worden onderbouwd door gedegen onderzoek en cijfers. De analyticus zou met zijn rationele kijk op dingen een goede bijdrage kunnen leveren in het veranderingsproces door het verzamelen van data/gegevens en bij het maken van keuzes. Zal hier echter snel voorbij gaan aan het gevoelsaspecten die komen kijken bij veranderingen. De analyticus zal kritisch doorvragen over het hoe en waarom van de verandering.

De teamspeler en helper bij verandering

Het gele kwadrant

De gele hoek van het Octogram bevindt zich links bovenin. Dit is de hoek die gericht is op de interne organisatie en op flexibiliteit. In dit kwadrant bevinden zich de teamspeler en de helper.

De Teamspeler

De teamspeler is gehecht aan de mensen om zich heen. Impliceert de verandering dat er op dit gebied ook iets verandert, dan zal de teamspeler het moeilijk vinden om hiermee om te gaan. De teamspeler zal het fijn vinden om met anderen (het liefst met het hele team) veel te praten over wat dit voor hen betekent, zal veel willen overleggen. Wil dat de verandering door het hele team wordt gedragen. Ook gevoelsaspecten zullen hierbij aan bod komen. Wees duidelijk tegen de teamspeler over de consequenties voor het team maar maak ook duidelijk waarom de verandering zo belangrijk is. De teamspeler zal wat tijd nodig hebben om te wennen wanneer de verandering impliceert dat hij in een ander team moet gaan werken.

De Helper

De helper is redelijk makkelijk mee te krijgen in de verandering, vooral als dit betekent dat dit iets positiefs voor de mensen binnen de organisatie betekent.  Hij zal zich echter wel zorgen maken over wat de verandering betekent voor de mensen in de organisatie. Heeft een luisterend oor voor degenen die wellicht moeite hebben met de komende veranderingen. Heeft daardoor ook een goed beeld van de zorgen die de mensen in de organisatie hebben. Hier kun je goed gebruik van maken. De helper zal echter ook zelf proberen om de collega’s gerust te stellen. Zorg dat je de helper niet over het hoofd ziet bij eventuele verschuivingen, want de helper zal zichzelf niet snel profileren als dit ten koste van anderen kan gaan.

Deel dit artikel

Onder het label RecruitTest brengt Online Talent Manager (OTM) een nieuwe matchingtool op basis van zachte criteria op de markt. De matchingtool is er voornamelijk op gericht de recruiter tijd te besparen en objectiviteit aan te tonen.

De matchingtool koppelt psychologische testresultaten aan een ideaalprofiel voor een functie. Een speciaal matchingrapport maakt het voor de recruiter mogelijk om zachte factoren objectief en meetbaar te presenteren, zonder dat daarvoor een psychologische achtergrond nodig is.

Tests voor recruitment

Om inzicht te krijgen in de psychologische kenmerken van een kandidaat wordt deze uitgenodigd voor het invullen van een werkstijlentest (Octogram), een loopbaanwaardentest en een test om de gewenste organisatiecultuur in kaart brengen. Aan de andere zijde vult de recruiter, in samenspraak met de manager en/of P&O, een profiel in over de functie. Op basis van deze twee profielen komt het matchingrapport tot stand, met daarin een matchingpercentage en signaleringen met welke punten rekening gehouden dient te worden bij het aannemen van de kandidaat op de betreffende functie.

De matchingtool helpt (vaak dure) mismatches te voorkomen. Daarnaast helpt het de recruiter om zich te onderscheiden in de markt, danwel zich intern te profileren. De output van de matchingtool helpt niet alleen om een betere match tot stand te brengen, maar geeft ook relevante input voor bijvoorbeeld  nadere selectiegesprekken, inwerkprogramma’s of het persoonlijk ontwikkelplan.

Via www.recruittest.nl is de matchingtool te koop om incidenteel kandidaten te matchen, maar het is ook mogelijk om de matchingtool te integreren in diverse w&s-systemen. OTM overweegt de mogelijkheden om de matchingtool ook op te nemen in de accounts waarvan licentieklanten gebruikmaken.

Deel dit artikel

Sommige kandidaten zijn erg goed in solliciteren. Ze stralen zelfvertrouwen uit, zijn goed gekleed, geven de beste antwoorden en weten zichzelf goed te verkopen.

Maar is dit ook de beste kandidaat voor je vacature? Als je er na het aannemen van een nieuwe medewerker achterkomt dat de kandidaat toch geen goede match voor de functie is, heb je een probleem. Je kunt opnieuw beginnen met het recruitmentproces en hebt al veel kosten gemaakt.

Via dit artikel geven we je een paar simpele tips om deze mismatch te voorkomen. Bespaar jezelf tijd en doe je huiswerk!

#1 beschrijf de functie zo goed mogelijk

Ontwikkel een uitgebreide functieomschrijving. Neem hier alles in mee van de officiële functietitel tot afdeling en gevraagde werkervaring en kwalificaties. Denk bijvoorbeeld ook aan de bereidheid om te reizen of over te werken.

Zorg ervoor dat de functieomschrijving gaat leven. Brainstorm eventueel met de mensen met wie de nieuwe collega gaat samenwerken voor input.

#2 Maak een eisenlijstje met de belangrijkste vaardigheden

Iemand aannemen voor je bedrijf is eigenlijk net als daten. Je hebt een lijstje met eigenschappen waaraan de kandidaat moet voldoen. Sommige van deze eigenschappen zijn onmisbaar voor het slagen in de functie, de harde eisen. Dit kunnen zowel harde criteria (bijv. opleiding of ervaring) zijn als zachte criteria (bijvoorbeeld extravert of punctueel).

Bekijk van tevoren hoe je gaat bepalen of de kandidaat aan deze eisen voldoet, is dit meetbaar?

Andere eigenschappen op je lijstje zijn misschien noodzakelijk voor de functie maar wel wenselijk. Misschien kunnen deze eigenschappen worden gecompenseerd of ontwikkeld. Kijk eens op www.hetcompetentiewoordenboek.nl welke competenties een kandidaat nog makkelijk kan ontwikkelen en bij voor competenties dit moeilijker is.

Zorg dat je onderscheid houdt tussen de eisen en de wensen voor de perfecte kandidaat. Laat een goede kandidaat niet lopen op criteria die slechts wenselijk zijn en makkelijk ontwikkeld kunnen worden!

 #3 Maak zachte criteria ook meetbaar

Breng de zachte criteria van de functie meetbaar in kaart. Dit helpt je om bias te voorkomen en het selectieproces te objectiveren. Het is belangrijk om iemand aan te nemen die past binnen de cultuur en waarden van je organisatie. Iemand waarvan de werkstijlen aansluiten op de functie. Selecteer je voor een vooruitstrevende organisatie? Dan moet je weten of je kandidaat bereid is risico’s te nemen en van de gebaande paden te wijken. Het gebruik van psychologische tests helpt je om de best passende kandidaat te vinden.

Je hoeft geen honderd sollicitanten te hebben om de juiste kandidaat te vinden. In sommige gevallen kan de eerste kandidaat de beste match zijn.

De belangrijkste boodschap is dat je goed in kaart brengt welke eigenschappen de kandidaat nodig heeft om te slagen in de functie. Zoek daar de best passende kandidaat bij en laat je niet verleiden door een vlotte babbel!

Nog een laatste tip!

Als je bovenstaande tips consequent toepast en deze meeneemt in de gesprekken met je kandidaat heb je direct belangrijke input verzameld voor het inwerkproces, het arbeidsvoorwaardengesprek, het persoonlijke ontwikkelplan en de opvolgingsplanning. Zie het selectieproces als een middel om bij te dragen aan de doelstellingen van de organisatie en verrijk hiermee je eigen bijdrage.

Geschreven door:  Marya Jan  @WritingH en Tessa Hoonhorst @TessaHoonhorst

Deel dit artikel

Waar mogelijk geven wij bij Online Talent Manager testresultaten weer in het Octogrammodel. Dit Octogram is gebaseerd op het model van Quinn. Wij hebben voor dit model gekozen omdat het goed aansluit bij de werkvloer en omdat de concurrerende waarden in het model het een prettig en eenvoudig model maken om mee te werken. Omdat het Quinnmodel zo’n belangrijke rol speelt bij onze materialen, deel ik graag een stukje geschiedenis met je.

Geschiedenis Quinnmodel

Het Quinnmodel, ook wel bekend als het model van concurrerende waarden, is opgesteld aan de hand van vier managementmodellen die in de vorige eeuw werden gehanteerd.

1900-1925 rationeel doelmodel en intern procesmodel

Het rationeel doelmodel gaat ervan uit dat ondernemen gaat om productiviteit en winst. Hierbij past een heel taakgerichte cultuur met duidelijke visie en doelstellingen vanuit het management en een harde zakelijke houding. Algemene denkrichting was in deze periode het Darwinisme ‘the survival of fittest’, waar het rationeel doelmodel nauw op aansluit.

Het intern procesmodel richt zich op beheersing, op stabiliteit en continuïteit. Waar bij het rationeel doelmodel de focus op de output (externe kant) ligt, staan bij het intern procesmodel procedures en routine centraal. De modellen vullen elkaar aan op het gebied van efficiëntie. Het intern procesmodel kent alle kenmerken van een hiërarchische en een bureaucratische organisatie.

1926-1950 human relations model

In deze periode is er een veranderende structuur van de samenleving waarin democratisering, medezeggenschap en vakbonden een rol spelen. Vooral aan het eind van deze periode heerst er welvaart en houdt men zich niet alleen meer bezig met overleven maar ook met recreatie. In deze periode bleken voorgaande modellen niet afdoende en bleek uit onderzoek dat aandacht voor de werknemer stimulerend werkte. Naar aanleiding hiervan stonden, in het kader van het human relations model, participatie, consensus, saamhorigheid en teamgerichtheid centraal. Dit staat recht tegenover de harde zakelijkheid van het rationeel doelmodel.

1951-1975 open systeem model

Aangespoord door het toenemende tempo van veranderingen werd het open systeem model ontwikkeld. Kenmerkend voor dit model is de grote dynamiek, het staat daarmee recht tegenover het intern procesmodel. Het model gaat ervan uit dat een manager snelle beslissingen moet nemen in een steeds veranderende omgeving. Externe ondersteuning en aanpassingsvermogen zijn hierin belangrijk. In deze adhocratische omgeving worden innovatie en creatieve oplossingen gevraagd.

Elk van deze modellen is geïnspireerd op een visie van organisatie-effectiviteit die werd gevormd door de waarden waar de actuele economische en organisatorische omstandigheden om vroegen. Elk model vroeg om een andere focus van de manager.

In een complexe en snel veranderende wereld bood geen van voorgenoemde modellen een algemeen antwoord. Halverwege de jaren 90 werd dan ook duidelijk dat elk van de vier modellen als element van een groter managementmodel zou moeten dienen.

Concurrerende waarden

De vier modellen vormen belangrijke deelgebieden van organisatie-effectiviteit. De modellen vullen elkaar aan en staan soms recht tegenover elkaar. Hier ontstond het model van concurrerende waarden. De relatie van de vier modellen werd door Robert E. Quinn in vier dimensies weergegeven (zie figuur).

In elk kwadrant past een van de systemen. De taken van de manager in elk kwadrant vertaalde Quinn naar acht rollen. In het model van concurrerende waarden wordt al duidelijk dat de rollen die naast elkaar staan, enigszins dezelfde eigenschappen hebben. De rollen die tegenover elkaar staan zijn tegengesteld.

Effectief leiderschap

Volgens Quinn moet een effectief leider tussen de eigenschappen van de verschillende rollen kunnen schakelen naargelang de situatie daarom vraagt.

Input voor deze blog heb ik gehaald uit het boekje Een kader voor managementvaardigheden van Robert Quinn.

Deel dit artikel

Ik ben er echt een uit de protestgeneratie: lange haren, brede pijpen, hoge zolen en een wereldverbeteraar, nu is alleen dat laatste nog over. Ik ben juist een kind van de verloren generatie: Na mijn studie geen werk, altijd moeten vechten voor mijn plaats, bijna elke stap voorwaarts kreeg ik pas na een gehonoreerd bezwaar. Ik heb mijzelf te weinig op de borst geslagen, dus wordt over het hoofd gezien. Aan het woord zijn Heinz en Mirjam, werkzaam bij een gemeente in Zuidoost Brabant.

Heinz – jonge collega’s het vak leren

Heinz komt uit een echt rood nest, het was dan ook “normaal” dat hij zou gaan werken in een fabriek na het behalen van zijn LTS-diploma. Maar Heinz wou eigenlijk veel liever bij de politie, het werd de marechaussee. Heinz heeft de protestgeneratie van de andere kant van de lange lat gezien. Eens in de zoveel tijd kriebelde het bij Heinz om een nieuwe uitdaging aan te gaan, banen werden gemakkelijk gevonden. Heinz werd een van de eerste milieuwachters, een beroep dat nog uitgevonden moest worden. Daarna kwam de brede taak van handhaver. Hoewel van hem wordt verwacht dat hij de regels handhaaft , merkt hij dat hij dat oude gevoel van wereldverbeteraar nog steeds meedraagt: soms is een stichtelijk woord effectiever dan een bekeuring, hoelang moet iemand in de bijstand niet sparen om een parkeerboete te betalen? Nu kijkt hij al weer vooruit naar intergemeentelijke samenwerking: ervaring en levenswijsheid in kunnen zetten om jonge collega’s het vak te leren! Heerlijk!

Mirjam – Zekerheid plus nieuwe uitdagingen

Na de HBO-J was er geen betaalde baan te vinden, dus maar veel vrijwilligerswerk gedaan om ervaring op te doen en om een netwerk op te bouwen: peuterspeelzaal, suppoost, scoutingleidster en sporthalbeheerster. Uiteindelijk via dat laatste aan een baan gekomen als administratief medewerkster, gekozen uit 80 sollicitanten, ver onder haar niveau, maar wel een baan! Langzaamaan, telkens met veel moeite doorgestroomd binnen de organisatie naar andere, hogere functies! Nu een goede combinatie van leuk werk, prettige werksfeer en werken en wonen in dezelfde plaats. Solliciteren naar elders is geen optie: vasthouden wat je hebt! Maar ook Mirjam ziet uit naar samenwerking tussen gemeenten, nieuwe collega’s en uitwisseling met vakgenoten. Zekerheid plus nieuwe uitdagingen.

Twitteren

Twitteren, Linkedin, een taal die niet meer wordt herkend, een aantal dingen zijn zo nieuw dat ze afstoten. Mirjam hikt op tegen nieuwe software, Heinz mist het persoonlijk contact aan de keukentafel, de e-mail schept afstand. Toch de leeftijd die goed werken belemmerd? Neen, er komen juist nieuwe uitdagingen door de afstand die je kan nemen van de alledaagse problemen. De talenten van de oudere generaties komen juist nu van pas!

Uitdagingen – OR

Zowel Heinz als Mirjam hebben hun nieuwe uitdaging gevonden in OR-werk! Elke dag nieuwe dingen leren, bruggen kunnen bouwen, merken dat jouw inzet en expertise wordt gewaardeerd en dat het werkelijk wat oplevert. Ze raken niet meer zo snel van slag van nieuwe ontwikkelingen: hebben bijna alles al eens meegemaakt. Merken dat ze nieuwe collega’s kunnen meenemen in de ontwikkelingen: aanmoedigen als het kan en afremmen als het moet. Zowel Heinz als Mirjam zijn nog lang niet klaar!
Wat zijn jouw ervaringen?
Hoe ga jij om met jouw loopbaangeschiedenis? Welke belemmeringen ervaar je, maar vooral ook welke uitdagingen en kansen zie je?

Deel dit artikel

Het is al weer even geleden dat ik een blog schreef over de loopbaanvierdaagse. Tijdens deze loopbaanvierdaagse hebben wij een loopbaanadviesgesprek verloot. Gelukkige winnaar van het loopbaanadviesgesprek was een actieve 50+-er die nog graag een loopbaanstap wil(de) maken!

Het loopbaanadviesgesprek werd uitgevoerd door mijn collega Joke Willems. Uiteraard met de ondersteuning van onze eigen instrumenten.

Welke tests zet je in bij een loopbaanadviesgesprek?

Voor een loopbaanadviesgesprek raden wij aan om de volgende tests in te zetten:

• Loopbaanwaarden (wat vindt de kandidaat belangrijk in zijn werk)
• Octogram (wat zijn zijn voorkeur werkstijlen, sterke punten en eventuele valkuilen)
• Op5 (wat is zijn persoonlijkheid)
• Organisatiecultuurtest  Gewenst (in wat voor cultuur werkt de kandidaat het liefst?)
• Organisatiecultuurtest Huidig (hoe ervaart de kandidaat de cultuur waar hij nu in werkt? Sluit deze aan bij de cultuur waar hij het liefst in zou werken?)
• THBT (Wat voor soort beroepen zijn aantrekkelijk voor hem)

In deze casus heeft Joke er voor gekozen om daarbij onderstaande tests in te zetten:

• Managementgedrag (omdat de kandidaat een leidinggevende functie heeft)
• Leerstijlentest (wanneer een loopbaanstap wordt genomen, moet er soms nieuwe kennis worden verworven. Hoe en in welke omgeving neemt de kandidaat nieuwe informatie het liefst tot zich? )

Op basis van de resultaten van de tests heeft Joke de winnaar van het loopbaanadvies een helder beeld en praktische tips meegegeven. De kandidaat weet nu precies wat zijn sterke punten zijn en in wat voor functies hij deze het beste tot zijn recht kan laten komen. We wensen hem dan ook al het succes met zijn eventueel te nemen loopbaanstap!

Meer info:

http://www.loopbaanvierdaagse.nl/

Wil je voor een van je medewerkers of voor jezelf loopbaanadvies? Wij werken samen met loopbaanadviseurs door heel Nederland en brengen je graag met een van hen in contact! info@onlinetalentmanager.com

Deel dit artikel

Een tijdje geleden heeft een van onze klanten (ACTRA Human Capital) enkele topsporters getest. Aanleiding voor hen was om in een presentatie aan te kunnen geven hoe de kwaliteiten van een topsporter naar voren komen bij een assessment. Maar dit proces zou je natuurlijk ook om kunnen draaien.

Als je even op internet zoekt kom je al heel snel lijstjes tegen van persoonlijkheidseigenschappen waarover topsporters beschikken:

• Discipline
• Zelfvertrouwen
• Doorzettingsvermogen
• De beste willen zijn/competitie willen aangaan
• Zichzelf constant willen overtreffen
• Doelgericht

En voor sporten in teamverband:

• Samenwerken

Dit zijn allemaal eigenschappen die via een (e-)assessment goed in kaart te brengen zijn. Als je het fysiek in je hebt om een topsporter te worden kan een assessmentpsycholoog dus een goede voorspelling doen om te zien of je ook de persoonlijkheidseigenschappen hebt om hieraan te voldoen. Daarnaast kan goed in kaart worden gebracht wat de eventuele belemmerende factoren zijn. Hierop kan dan specifiek worden gecoacht.

In de casus van ACTRA Human Capital werden er twee wildwater-kanoërs uit het Nederlands team getest. Een van hen heeft deelgenomen aan de Olympische Spelen van Beijing.

Het Topsport Assessment

De resultaten van de topsport assessments, met name de overeenkomsten met mijn internetzoektochtje naar persoonlijkheidskenmerken van topsporters, zijn treffend.

Octogram (werkstijlentest)

Opvallend was dat beide kandidaten een extreem hoge score hadden op de presteerder. Het doorzettingsvermogen, de drang om de beste te zijn en  de resultaatgerichtheid (korte termijn) kwamen hierin dus al duidelijk naar voren. De mensgerichte rollen kwamen wat minder naar voren. Hierin zie je mooi de concurrerende waarden terugkomen van het individueel willen presteren versus aandacht voor en focus op de ander.

Bij een van de kandidaten kwam de pionier heel duidelijk naar voren. Risico nemen, het avontuur aangaan en een ondernemende instelling zijn hier belangrijke eigenschappen van.

Bij de andere kandidaat kwam de verankeraar juist hoog uit. Dit zou weer te maken kunnen hebben met de discipline en structuur die de training en de opbouw naar een wedstrijd vergt.

Loopbaanwaarden

Bij de test loopbaanwaarden kwamen de schalen competitie, prestige en prestatiemotivatie als meest opvallend naar voren. Beide topsporters vinden het dus belangrijk om de beste te willen zijn in wat ze doen, daarmee een zekere mate van maatschappelijk aanzien te verkrijgen en de eisen aan zichzelf steeds hoger te leggen.

OP5 (persoonlijkheid)

Bij de OP5- persoonlijkheidstest vallen de volgende zaken op:

• Hoge score op de schaal risico nemen en ambitie (onderdelen van Extraversie)
• Zoals verwacht een hoge scores op prestatiemotivatie, doorzetten en doelgerichtheid (onderdelen van de dimensie zorgvuldigheid).
• Iets lager dan gemiddelde scores op alle schalen van de vriendelijkheid dimensie. Dit kun je weer koppelen aan het model van concurrerende waarden. Zwart-wit gezegd, op het moment dat je op je eigen prestaties gefocust bent heb je geen tijd voor medeleven voor een ander.

Kortom, sommige persoonlijkheidseigenschappen lijken onontbeerlijk voor topsporters, andere eigenschappen maken de topsporter tot een talentvol individu!

Wil je meer weten over de assessments die bij deze topsporters zijn afgenomen? Dan kun je contact opnemen met ACTRA Human Capital (http://www.actra-group.com/)

Deel dit artikel

In de trein na afloop van een afspraak besef ik me weer dat marketing niet alleen voor ons belangrijk is, maar ook voor onze klanten.  Ik vind het altijd leuk om daar over mee te denken en te kijken welke rol onze psychologische tests hierin kunnen spelen. In deze blog geef ik je daarom vijf praktische OTM-tips die je direct kunt toepassen om je sales een boost te geven!

1. Visueel! In salesgesprekken merk ik zelf altijd dat het Octogram als plaatje heel enthousiast wordt ontvangen. Ga je een offertetraject in, gebruik dan Octogramafbeeldingen om de inhoud van je offerte te ondersteunen en te verfraaien.
2. Referenties! Vraag je kandidaten of klanten na afloop om een referentie. Deze kun je op je site zetten of gebruiken bij je offertetrajecten of salesgesprekken. Want wie zou je zelf eerder geloven, degene die de dienst wil verkopen of degene die de dienst al eens heeft afgenomen? Vraag je een reactie op bijvoorbeeld het Octogram, als onderdeel van je assessment aan je kandidaat, dan ben je er vrijwel van verzekerd dat je reacties als “herkenbaar” en “overzichtelijk” zal krijgen.
3. Geef iets weg! Een groepsrapportage is hier een mooi voorbeeld van. Heb je enkele mensen van een afdeling of organisatie getest, dan kost het jou maar 1 druk op de knop om hele waardevolle informatie voor je opdrachtgever te genereren. Namelijk een overzicht van het aanwezige talent. Het aanwezige talent is belangrijke informatie voor het talentmanagementproces. Door je klant van deze informatie te voorzien, laat je zien dat je net die stap extra zet en dat je vooruit denkt. Het is tevens een mooi middel om in te zetten als je op een hoger niveau in de organisatie aan tafel wilt komen.
4. Kwaliteit! Door aan te tonen, bijvoorbeeld op je website, dat je gebruik maakt van de tests van Online Talent Manager bij je dienstverlening geef je aan dat je voor betrouwbare middelen kiest. Heb je informatie nodig voor je (potentiële) opdrachtgever over betrouwbaarheid of validiteit,  ga dan naar deze pagina. Uiteraard mag je ons ook bellen als je hier nog vragen over hebt.
5. Ken jezelf! Door met testmateriaal te werken krijg je ook inzicht in je persoonlijke talenten. Gebruik deze bij de positionering. Ben jij de echte motivator of ben je juist degene bij wie men terecht kan voor een gedegen advies? Zorg dat je je eigen persoonlijkheid inzet voor je personal branding!

Ik ben benieuwd of je zelf nog aanvullende tips hebt en ik hoor het graag als deze tips je wat opleveren!

Heel veel succes met het implementeren hiervan in je positionering!

- Tessa Hoonhorst

Deel dit artikel

Uit recent onderzoek blijkt dat werkgevers medewerkers van 40 al oud vinden en liever jonge mensen werven omdat deze volgens hen flexibeler zijn, minder ziek en productiever. Deze mythe blijkt onjuist te zijn. Uit onderzoek van de Finse professor Juhani Ilmarinen blijkt dat investeringen in werkvermogen (workability) van ouderen veel meer opleveren dan dat ze kosten.

Ouderen met een goede workability zijn productiever en verzuimen minder

Dit blijkt geen eenmalig maar een langdurig effect te zijn en is een investering die zichzelf ruimschoots terugbetaalt. Voorwaarde is wel dat werknemers een goede workability moeten bezitten. Kenmerken van een goede workability zijn:

• Veel vakkennis en ervaring
• Goede communicatieve vaardigheden
• Kennis over hoe je zaken voor elkaar kunt krijgen in de organisatie
• Goede klantcontacten en over het juiste netwerk beschikken

Werknemers met een slechte workability kosten veel geld, zijn vaker ziek en minder productief. Voorbeelden van een slechte workability zijn:

• Er wordt geen beroep gedaan op de vakkennis van de werknemer
• De voorstellen van werknemers op zaken op een bepaalde manier aan te pakken worden genegeerd
• Er is onvoldoende match tussen de kwaliteiten van werknemers en wat van hen wordt gevraagd
• Er zijn onrealistische verwachtingen over wat van werknemers wordt gevraagd

Het werkvermogen verbeteren levert per manjaar  tienduizenden euro’s op. “Bovendien”, besluit Ilmarinen, “heeft het voor de werknemer invloed op de gezondheid, ook later in het leven. Men krijgt minder klachten en dat bespaart weer veel kosten voor de gezondheidszorg. Investeren in duurzame inzetbaarheid heeft een langdurig effect.”

Het laten afvloeien van oudere werknemers heeft op de lange termijn alleen een averechts effect. Het kost geld. De kennis die in oudere werknemers zit, de zogenaamde tacit knowledge, verlaat het bedrijf.

Jongeren moeten de eerste 5 jaar nog veel leren en leveren daarom minder op!

Jongere werknemers hebben gemiddeld vijf tot tien jaar nodig om op het niveau van die kennis te komen. Hun productiviteit is lager dan die zou kunnen zijn wanneer ze door die ervaren werknemers gecoacht zouden worden.

Ilmarinen heeft berekend wat investeren in bewust leeftijdsbeleid, waarbij het werk anders wordt georganiseerd, oplevert. Uit onderzoek bij meer dan 200 bedrijven blijkt dat de opbrengsten/kostenratio ligt tussen de 3 en 20. Dat betekent dat het geld dat

Wordt geïnvesteerd in arbeidsvermogen en leeftijdsbeleid op zijn minst drievoudig terug wordt verdiend. Mensen moeten het bewijs zien, willen ze het geloven. Is het echt zo? Organiseer het werk anders, organiseer arbeid flexibeler. Volgens de Finse professor is leeftijdafhankelijk personeelsbeleid de beste investering die een organisatie kan doen.

Wat is jouw mening?

Wat zijn jouw ervaringen met ouderen en jongeren. Herken je de mythe ook bij het management en wat zijn de succes- en faalfactoren volgens jou?

- Arnold Maas

Deel dit artikel

Mensen die geboren zijn tussen 1955 en 1970 worden de generatie X  genoemd, ook wel  de generatie Nix of de verloren generatie genoemd. Het betreft in Nederland 1.890.569 mensen die momenteel tussen de 42 en 57 jaar oud zijn (CBS). Ik ben er daar een van!

Generatie X

De meeste mensen uit deze generatie hadden geen voortvarende start bij het begin van hun werkzame leven. Toen zij hun diploma’s haalden zat niemand op hen te wachten: de crisis van de eind jaren zeventig, begin jaren tachtig van de vorige eeuw was hevig. Ikzelf was opgeleid als onderwijzer en herinner mij nog een vacature in 1981 op een school in Beesd: meer dan 3.000 sollicitanten! Net als veel jongeren heb ik mij omgeschoold: in eigen tijd en op eigen kosten. Daardoor was ik al 28 jaar toen ik mijn eerste echte baan en salaris kreeg. Begonnen op achterstand en in een beroep dat niet mijn eerste keuze was.

Deze start heeft mij -en velen van mijn generatie- gevormd tot wat ik ben: individualistisch, realistisch en flexibel gericht op zelfredzaamheid. Blij om wat ik heb en bang om dat te verliezen.  Ik ben terecht gekomen in het vakgebied HRM, de meeste jaren  bij de overheid. Lang prettig gewerkt, zo nu en dan van werkgever gewisseld en uiteindelijk leidinggevende geworden. En dan  op een zeker moment vraag je je af: is dit nu wat ik werkelijk wil? Wil ik zo de laatste 15 jaar van mijn werkzame leven doorwerken? Voor mij was het antwoord duidelijk: NEEN!

Ik heb de dramatische stap genomen om naar mijn baas te stappen en te zeggen dat ik wat anders wilde. Dat respecteerde hij en in goede harmonie hebben wij afscheid van elkaar genomen. Ik ging er van uit dat ik snel ander werk zou vinden: bijna dertig jaar ervaring, een academische titel, vol talenten en al zeg ik het zelf: een prettige collega. Maar helaas, net als in mijn jonge jaren: weinig vacatures en bij voorbaat al afgeschreven. Was het toen vanwege het gebrek aan relevante ervaring, nu zijn het zaken als leeftijd(?), te duur(?), te star(????).  Op alle sollicitaties komen redelijk snel de afwijzingen, op gesprek kom je zelden. En ik hoor dat bij veel lotgenoten uit allerlei vakgebieden.

Zijn wij dan echt de verloren generatie?

Ik weiger dat te geloven! Wij hebben nog 15 jaar om onze passie te volgen en onze droom waar te maken. Ik heb dat gedaan door nu als zelfstandig ondernemer te werken aan dat wat mij werkelijk aanspreekt: 50+’ers weer trots en (zelf)respect bijbrengen door hen de juiste loopbaankeuzes te laten nemen.  Ik en mijn klanten worden daar echt blij van! Mijn vrouw, familie en vrienden zijn verbaasd over mijn herwonnen energie en levensvreugd. En die goede stap die ik heb gezet is mogelijk voor iedereen! Naar mijn idee zijn er dan drie belangrijke zaken waaraan je moet werken:

• Weet wie je bent , wat je kunt en vooral wat je nog verder met je leven wil doen;
• Weet hoe jouw wereld momenteel in elkaar zit, in welke levensfase en generatie je je bevind en wat daar de sterke kanten en valkuilen van zijn; en als laatste
• Weten hoe je jouw talenten zodanig voor het voetlicht kunt krijgen, dat werkgevers daar niet omheen kunnen. Gooi de bescheidenheid aan de kant, kom op voor jezelf!

Dat geldt voor zowel de mensen die nu nog aan het werk zijn, als voor de velen die momenteel werk zoeken! Hoe? Een eerste aanwijzing: mensen uit onze generatie zijn uitstekende “bruggenbouwers”, een competentie die menig organisatie en de samenleving in zijn geheel hard nodig heeft. Laat dat maar eens zien!

Kortom, niks generatie nix, wij zijn de generatie X in de betekenis van 10! Uitmuntend! We werpen onze bescheidenheid af en laten zien en horen wat we kunnen, ze kunnen niet zonder ons!

Mocht je je aangesproken voelen door dit onderwerp of heb jij je aan de verlorenheid ontworsteld, laat dan een reactie achter. Ik ben benieuwd naar jouw ervaringen!

- Arnold Maas

Deel dit artikel